犹太人的生意经*转

犹太人的生意经

谋钱术:让钱从大脑中蹦出来

  对钱财必须具有爱惜之情,它才会聚集到你身边,越尊重它,珍惜它,它越心甘情愿地跑进你的口袋。

  对于犹太人来说,生活在这个世界上赚钱是最重要的事。然而,惟利是图,不择手段的拜金主义者在犹太商人中却少得可怜,他们之中大部分人是合法地赚大钱,正所谓 “君子爱财,取之有道”。这些“君子们”知识面广,反应敏捷,判断准确。只要有钱可赚,他们不会放过一切机会。拿军队中服役的犹太人来说,也是不会放弃赚钱念头的。他们总是千方百计寻找所有赚钱的机会,他们甚至巧妙地把军营作为放高利贷的最佳场所,以赚取高额利率。

算钱术:把钱匣子藏在心里

  生意人之所始终“生财有道”,最重要的原因是他们拥有一套特殊算钱法则:78∶22 的经商法则。

  我们常常听到人们这样说:“世界的金钱装在犹太人的口袋里”。犹太人从人口上说只占世界总人口很小很小的比例,但他们的富有却是众所周知的。无论是在世界首富的美国,还是在亚洲富庶的日本,犹太人都在金融界或商业界独占鳌头,百万、亿万富翁不乏其人。那么他们为什么能拥有这么巨大的财富呢?这光靠有一个聪明的头脑是不够的,关键是他们掌握了78∶22的经营魔法。

抓钱术:靠双手每天挖一座金矿

  名贵的珠宝、钻石、金饰,一掷千金,只有富裕者才买得起。既然是富裕者,他们付得起,又讲究身份,对价格就不会那么计较。相反,如果商品价格过低,反而会使他们产生怀疑。

  犹太商人对“薄利多销”的营销策略持相反的态度,有其道理。他们认为:在灵活多变的营销策略中,为什么不采取别的上策而采用了下策?卖三件商品所得的利润只等于卖出一件商品的利润,这是事倍功半的做法。上策是经营出售一件商品,应得一件商品应得的利润,这样既可省了各种经营费用,还可保持市场的稳定性,并很快可以按高价卖出另外两件商品。而以低价一下卖了三件商品,市场已饱和了,你想多销也无人问津了,利润起码比高价出售者少了很多,并毁了市场后劲。

挣钱术:擅长把机会变成财富

  倘若可以多赚1美元,只要有这种机会,我就绝对不放弃。

  在犹太人的挣钱术中,有一条广为人知的法则———“即使1美元也要赚”。“即使是1 美元也要赚”的挣钱术表明:犹太人惯于采取“避实就虚,化整为零,积少成多”的战略,最后战胜强大的对手。实行积微成多的谋略,必须做到心怀大志,对前程自信;如果自惭形秽,胸无大志,永难成功。同时,还要具有坚忍不拔的意志和扎扎实实、埋头苦干的精神。犹太人的忍耐,创造出犹太人赚钱的信念:“在忍耐中争取我们应得到的一切,你要为我的忍耐付出代价。”犹太人的坚定耐心和具有悠久历史的忍耐力是常人难以置信的,但是,他们的忍耐也是有先决条件的,是有“度”的。精明的犹太商人最擅长计算,

他们有极强的判断能力。如果他们认为自己的合作伙伴在某方面有利于自己,能够为自己带来钱财,那么,他们就可以坚定的耐心,等待对方转变心情或者等待时机的到来。

赢钱术:从别人口袋里掏出钱

  如果想赚钱,就必须先赚取女人手中所持有的钱。相反,如果经商者想清洗男人兜里的钱,拼命“瞄准男人”,这笔生意则注定会失败。

  犹太人做生意时,认为让女人掏腰包,远比让男人掏钱出来的机会要多得多。犹太人千百年来的经商经验是,如果想赚钱,就必须先赚取女人手中所持有的钱。相反,如果经商者想清洗男人兜里的钱,拼命“瞄准男人”,这笔生意则注定会失败。因为男人的工作是赚钱,能赚钱并不表示持有钱、拥有钱,消费金钱的权力还是操纵在女人的手中。在花钱方面男人还得听女人的。民以食为天,所以“吃”是天下一笔最大的生意。犹太人认为嘴巴的功能有二:一为说,一为吃。犹太商人经过他们几千年的反复实验,总结出“嘴巴”也是最能赚钱的商品之一。每个精于赚钱的人,都必须掌握这样一条赢钱术——善于在嘴巴里挖钱!“越是流行的东西,越有钱可挣”,这是犹太人坚信不移的赢钱术,因此他们常这样做:巧妙利用人们“向上看”的心理去操纵流行趋势。

变钱术:不怕钱少,就怕手段少

 “智慧与金钱,哪一样更重要?”“当然是智慧更重要。”

如何把手中的钱用活,是犹太人经商的一门大学问,他们运作的变钱术是不作存款,而作现金运转。一般人认为,银行存款和现金相比,当然是现金最可靠,既不获利也不亏损。小心谨慎的犹太人当然在二者择一的条件下选择了后者。因为对犹太人来说,“不减少”正是“不亏损”的最起码的做法。想借助银行存款求得利息,是不太可能获得利润的。

投钱术:看准之后就把钱撒出去

  每次生意都是初交,都要认真对待。

在市场竞争中,犹太人的一切投钱决策思维,都是因“利”而驱使的。在相互争“利”的商场,使生意人真正获利的关键在于正确的决策,这就要求生意人应具备相应的素质。一是知彼知己,善于察市料“敌”,及时掌握市场的动向、消费者的需求;准确判断竞争对手,知其力,料其行,先发制人,抢先占领市场。二是扬长避短,善于出奇制胜。充分用己之长,由长而谋,因利动止,并注意用自己的优势,在时间速度上用奇,在产品设计上用奇,在经营销售上用奇,使竞争对手意料不到或仿效不及,从而迅速收口投资并赚回期望的目标值。三是审时度势,善于操纵商机。适时抓住市场上有“利”可图的一切机会,主动发起出击。在具体做法上,或施小利诱对手而动,或放弃眼前的小利,假痴不癫,使竞争对手进入误区,从而使自己获得大利。

攒钱术:让自己成为铸造金库的高手

  拖延昨天的工作,是最可耻的事。

犹太人把时间看得如此重要,在工作中也往往以秒计算,分秒必争。一旦规定了工作时间,就严格遵守。下班铃声一响,即使是打字员,他们只要再花几秒钟时间再打10个字就能完成的一件公文,他们也不再打而下班。强烈的时间观念提高了他们的工作效率,而把时间和商品对等,使盗窃时间就像偷取别人金柜内的金钱那样可耻。

管钱术:看紧自己的钱柜

  先要学会看管少数金钱,然后才可以管理更多金钱,这是最聪明的提防金钱损失的办法。

    犹太管理法则提醒经营者,你的公司就好比一个小分队,也是由各色各样的人组成,他们都有自己的看家本领。身为老板,你就要做到对部下的特点、能力,甚至个人的性格了如指掌,做到适才适所,使内在的潜力得到充分的发挥。惟有如此,你的公司才可能高人一筹。

护钱术:按照规矩办好事

  合同是与神的签约,谁也不能违背。

在犹太人心中,有一套属于他们自己的观点,他们认为,纳税是和国家订的无形的“契约”,无论发生什么问题,自己也要履行契约。当然,犹太人“绝不漏税”并不表明他们轻易地就交出不合理的税款。他们讨厌被人随意征税。犹太商人在做一笔生意之前,总是要首先经过认真计算,这笔生意是否能挣钱,先粗略算出在除去税款以外,他们有多少钱能装入自己的口袋。

讨钱术:看人下菜碟

  多说些赞美感谢的“奉承话”,设法化解其防御的心理。

犹太商人完全明白收账不能一个调子唱到底,要因人而异,见什么人唱什么歌,换句话说,什么庙念什么经,到什么山上说什么话。对付债务人,也应“看人下菜碟”,因人而异制定讨债策略。

用钱术:该花的钱一定要花出去

  假如一天工作八小时不休息,一天可赚400美元,那我的寿命将减少五年,按每年收入12万元计算,五年我将减少60万美元收入。假如我每天休息一小时,那我除损失每天1小时50美元外,将得到5年每天7小时工作所赚的钱。现在我60岁,假设我按时休息还可活10年,那么我将损失15万美元,15万和60万谁大呢?”

    犹太人认为欲望好像野草,农田里只要留有空地它就生根滋长,繁殖 下去。欲望就是如此,只要你心里留有欲望,它也会生根繁殖。欲望是无穷无尽的,但是你能满足的却微乎其微。人们要仔细研讨现在的生活习惯,你们认为有些是必要的支出,但经过明智思考之后便会觉得可以把支出减少,也许觉得可以把它取消。大家要把这句话当做格言: 花一块钱,就要发挥一块钱的100%的功效。

谈钱术:用嘴巴咬住钱币

  与其迷一次路,不如问十次路。

    在商谈中商定有关价钱问题时,对金钱非常热爱的犹太人,态度是非常认真的。犹太人对每个有关价钱的问题,都会非常认真地考虑。对于利润的一分一厘及契约书的形式等,也相当仔细。在这些问题上,他们没半点含糊,即使谈得满嘴白沫也不罢休,发生激烈的争吵也在所难免。犹太人的“变脸术”,是值得我们学习的。他们的理智,足以战胜一切。在利益关头,“面子”算什么,值多少钱?因此,为了“面子”,不值得放弃商谈或浪费时间来拖延商谈。为了达到争利益的目的,犹太人善于向对手施加压力。

信息来源:经理人资源 BMW

弱势品牌的营销:将相王侯宁有种乎

“将相王侯宁有种乎”,激励过无数的国人奋发图强,成就了许多的英雄豪杰、达官贵人。古往今来,莫不如是。

  时至今日,掀开中国企业的篇章,我们却不难发现:许多的中小企业、弱势品牌,似乎早被瞬变的市场环境、强势品牌的打压、合作商家的夺权,折磨得灰心丧气,风发意气全无,多的是小心谨慎近乎畏手畏脚和不管发展只顾自保,相信起“大吃小”和“大者恒大,弱者恒弱”的宿命来;又或者是情急之中迷于当局,押上身家性命拼它个鱼死网破,少了清醒乱了分寸。但不论前般何者,通常不是夭折就是短命,不是短命也不过是蜗居一域苟延残喘的多赖活几年。

  这话或许重了点,但弱势品牌们苦于自身营销资源困乏、竞争力贫弱和市场环境恶劣,探索破解之道,期翼转轨强大、昌盛的“少年中国”之路,确是不争的事实。可这条路又该如何找到如何走呢?

  在中外的战争史和先贤们的笔墨中,留下过许多以弱胜强的史事和智慧,我无意在此饶舌泼墨,因为它们的深浅精髓,早被无数的营销界同仁挖掘解读,因为弱势品牌们缺的并不仅是一招一式和一个可能早被吹大欲破的点子,在我们的身边潜藏着营销界无数的剑客无名,多的是信奉“单点突破”执着“点子救‘国’”的“大师”,甚至还不乏所供奉之财神、关二爷的庇佑。那我们缺什么呢?可为什么能从强者林立中九死一生修成正果的始终都是凤毛麟角的呢?

  将之置于营销环节,答案乍闻乍看似乎有些悲观,而与此相应的是:弱势品牌们也常将“我们没钱做宣传,品牌知名度很低”,“由于市场支持力度少,中意商家多不愿与我们打交道,和我们来往的商家又不重视我们”,等等等等挂在嘴边。可事实是,回到现实怎么听,都象是无能为力者身处混沌困局,为自己或裹足或缺乏理性的赌博及其难以成事所找的台阶,更可怕的是,这样的认识竟从下自基层的跑单员上至企业的老板,正在达成越来越广泛的共识。

  这让我想起梁启超先生。在他的《少年中国说》中有这么一句话“欲言国之老少,请先言人之老少”,窃以为此理亦可延伸到试论企业之大小、品牌之强弱上。如理“老年人常思既往,少年人常思将来。惟思既往也,故生留恋心;惟思将来也,故生希望心。惟留恋也,故保守;惟希望也,故进取。惟保守也,故永旧;惟进取也,故日新。惟思既往也,事事皆其所已经者,故惟知照例;惟思将来也,事事皆其所未经者,故常敢破格……”,这活脱脱就是近代中国各种以弱胜强事迹的浓缩写照。我想说的是,之于弱势品牌应该从中看到:哪个民族、哪个国家不是由贫致富的?哪个强势品牌又不是由小致大、由弱致强的?哪个强势品牌又没有力所不逮的软弱之处和犯错的时候?

  说“前途是光明的,道路是曲折的”,似乎有些俗套。但我们确应看到,“凤毛麟角”并不代表以弱胜强屹立强者之林的弱势品牌,在现时的营销环境中就没有。相反的是,在我们身边并不乏这般的鲜活案例:google几乎连一张海报都没有做过,而它却在短短的四、五年中,凭借口碑营销,由一个名不见经传的品牌成长为了一个品牌资产据估已达20亿美圆的搜索引擎巨头;面对“强不可敌”的宝洁,丝宝扯起终端拦截的大旗,硬生生的杀出了一条血路;娃哈哈旗下的非常可乐,面对“非死不可”的坊间预言,以突击二、三级市场之农村包围城市的思路,在可口、百事两巨头的眼皮底下,攀上了市场占有率11%的高台……

  达者为师。面对这些耳熟能详的案例,有理由相信:许多的弱势品牌都研究过它们,都或多或少的鉴取过成功者的经验,并以其作为榜样力量自勉。可是,在研究与借鉴这些口碑战、终端战、二三级市场乘虚突围战等等的时候或者是之后,我们又是怎么做的呢?

  我们可能将一些营销手法拿来就用,但我们忽视了现时的消费环境、竞争状况及其自己的营销资源、品牌地位是否足够支撑我们实效的开展这些活动,我们甚至还对其背后的一整套战术体系和讲究互动配合的基础细节视而不见,这时常造成务必形成合力之营销各环节的脱节和实施效果的天差地别。而当我们使尽千招万术或者是到了另外一个营销时段的时候,我们甚至不知道如何将本无错的招式契合时机加以正确的运用。

  这些都意味着:弱势品牌们还缺更能吻合自己思虑和行事的习惯、更能规避传统营销方法运营问题的系统化营销思维。事实上,相对那些终将成为过去的战术和奏效一时的点子,也唯有正确的思维才是让你从容向前、持续成功的东西。

信息来源:中国管理传播网 李政权

弱势者的营销战略--市场挑战者战略

七月末,一篇名为“柯达棋输一招,乐凯富士合资感光行业大变局”的文章报出“重大新闻”——乐凯和富士将于7月中旬召开新闻发布会正式对外公布合资事宜。随即双方各自否认了媒体所披露消息的真实性,但却都留有余地,明眼人一眼就可以看出,媒体所报绝非空穴来风。

  然而,我们所关注的并不是乐凯、富士究竟能不能合资成功,而是在中国这样一个巨大的感光市场上,原柯达、富士、乐凯三足鼎立的战略格局将发生一个怎样的变化?作为绝对领先的行业领导者——柯达公司是否将因为这样一个合资举动,而陷于被动与不利之中?

  老二、老三紧密携手,共同向行业老大发起挑战和进攻,这就是行业挑战者的重要战略。我们看到,惠普、康柏之联合,成为了蓝色巨人IBM强有力的挑战者;科龙、美菱之携手,意在掀动冰箱老大海尔的宝座……

  在任何一个细分市场上,都会有各自的领先者或领导者,比如可口可乐、宝洁、通用汽车等。同样,在他们周围,还有着一群虎视耽耽的挑战者。“当那些市场领先者用习惯方法经营业务时,挑战者已经树立了更大的雄心壮志和使用较少的资源正在扭转局面。”

  “在行业中占有第二、第三和以后位次的公司可成为居次者或追随者公司。例如高露洁、福特、百事可乐等公司。这些居次者可以采用两种姿态中的一种:他们可以攻击市场领先者和其他竞争者,以夺取更多的市场份额——市场挑战者;或者他们可以参与竞争但不扰乱市场局面——市场追随者。”(菲利普·科特勒)

  中国市场的竞争日趋激烈,在任何一个行业或者同一个细分市场上,都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场,新进入者或落后者的机会在哪里?如何与行业领导者对决?如何在敌手如林的商战中获得一席之地、生存、发展并且壮大?这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题。

  目前国内IT、汽车、饮料、家电等市场,已经出现了若干个成功的“挑战者”或“追随者”,他们成功的轨迹蕴藏着丰富的商业方法、管理工具和营销思想内涵,具有极高的普遍价值和借鉴意义,需要社会各界来探讨、挖掘。

  《成功营销》本期以“弱势者的营销战略”为题,分析行业中居次者或三、四者之市场营销战略,它们分别是——

  ·市场挑战者战略

  ·市场追随者战略

  ·市场补缺者战略

  ·市场扰乱者战略

  每一个屈居老二的企业大都瞄准了行业的领袖,梦想着有朝一日取而代之。

  从挑战者变成领先者,可选择的途径有三种:

  ·攻击市场领先者。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误:有哪些未满足的需要,有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误,确定自己进攻的目标。例如,为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战,香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用,提供更自由的管理,努力克服官僚主义作风等。 

  ·攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。

  ·攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者,可夺取它们的顾客,甚至这些企业本身。

  ·连横伐纵。与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。

  但企业在确立挑战者的战略之前,一定要充分地审时度势,把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件: 

  1.拥有一种持久的竞争优势,比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优,继而扩大市场份额;或以后者之优创造高额利润。

  2.在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。

  3.具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报复的办法,拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复,迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。 

  当以上条件具备了之后,我们要选择的是进攻的战略。

  从本刊精心选择的“百事可乐挑战可口可乐”、“朝日啤酒挑战麒麟啤酒”、“蒙牛挑战伊利”的案例中,我们可以十分清晰地窥见企业英雄们的不凡之举。

选择进攻战略

  正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻,即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下,进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手,才有可能成功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费,使产品成本降低,从而以降低价格的手段向对手发动进攻,这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。 

  侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点,有时可采取“声东击西”的战略,佯攻正面,实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况:一种是地理性侧翼进攻,即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻,即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场,在这些小市场上迅速填空补缺。 

  包围进攻。包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略,挑战者拥有优于对手的资源,并确信围堵计划的完成足以打垮对手时,可采用这种战略。例如,近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功,并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式,其营销目标是在全球制造并销售大约2300种手表。 

  迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略,完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种:一是发展无关的产品,实行产品多角化;二是以现有产品进入新地区的市场,实行市场多角化;三是发展新技术、新产品,取代现有产品。 

  游击进攻。这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气,以占据长久性的立足点,因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。但是,也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业,持续不断的游击进攻,也是需要大量投资的。还应指出,如果要想打倒对手,光靠游击战不可能达到目的,还需要发动更强大的攻势。

案例1:可乐争霸战

  可口可乐(市场领先者) VS 百事可乐(市场挑战者)

  挑战途径:攻击市场领先者

  挑战策略:以价格战手段进行的正面进攻+以细分市场为手段进行的侧翼进攻+以地理性侧翼进攻将战火蔓延到全世界 

  挑战结果:百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5:1,缩小到1985年的1.15:1,可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底,百事可乐的销售额一度超过了可口可乐,到1986年古典可口可乐才夺回宝座。

  在饮料行业,可口可乐和百事可乐一个是市场领导者,一个是市场挑战者。世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国,距今已有117年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者,成为“世界饮料之王”。作为市场后起者,有两种战略可供选择:向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额——挑战者战略;或者是参与竞争,但不让市场份额发生重大改变——追随者战略。显然,经过近半个世纪的实践,百事可乐深刻地意识到,后一种选择连公司的生存都不能保障,是行不通的。于是,百事可乐向可口可乐发出太强有力的挑战,并在与可口可乐的交锋中越战越强,最终形成分庭抗礼之势。

  1902年可口可乐公司投下12万美元广告费,使可口可乐成为最知名的品牌。次年,可口可乐改变配方,除掉古柯碱成分。由于受到广告刺激与禁酒运动的影响,可口可乐快速成长起来。 

  1915年,来自印地安那州霍特市的一位设计师推出了6.5盎司的新瓶装,使得可口可乐与其他仿冒品相比,显得不同。此后,这种新瓶装约生产了60亿瓶。 

  百事可乐最早是以Me-too(我也是)的策略进入市场,你是可乐,我也是可乐。CocaCola的命名是取可乐倒进杯中,喀啦喀啦的声音,Pepslcola的命名则是取打开瓶盖可乐冒气“拍嘘”的声音,两种可乐音同而首字不同。 

  在1970年后,可口可乐公司的宣传重点从“清凉顺畅、心旷神怡”的软性诉求,转向 “只有可口可乐,才是真正可乐”的防御策略。提醒消费者可口可乐才是真正的创始者,其他都是仿冒品。后来更进一步将CocaCola浓缩为Coke一字,以摆脱百事可乐的同名干扰。这样店老板再也不会搞不清是拿可口可乐还是拿百事可乐。这是领导性品牌围、追、堵的很好策略。 

  百事可乐成长于30年代经济大恐慌时期,由于消费者对价格很敏感,因此1934年百事可乐推出了12盎司装的瓶子,但与可口可乐6.5盎司的价格一样,也是5分钱。百事可乐利用电台广告大力宣传“同样价格、双倍享受”的利益点。它成功地击中了目标,尤其是年轻人的市场,因为他们只重量不重质。 

1954年可口可乐销售量降低了3%,百事可乐上升12%。1955年可口可乐不得不发动反击,同时推出10盎司、12盎司及16盎司新包装。但为时已晚。可口可乐从50年代以5∶1的悬殊销售比领先百事可乐,到60年代百事可乐已将比例缩小到一半。 

  百事可乐的另一个成功策略是抓住了“新一代”。从1961年开始,广告强调“现在,百事可乐献给自认为年轻的朋友”,1964年喊出“奋起吧!你是百事的一代”,使这个观念更明确风行,大大影响了年轻人的传统意识。 

  百事可乐广告的成功,在于充分掌握了年轻人的喜好,使电影和音乐的魅力再现于广告影片中。百事可乐先后以“大白鲨”、“ET”、“回到未来”等主题拍摄饶富趣味的CF,特别是以流行音乐制做CM CONG,引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克·杰克森、莱诺·李奇、蒂拉·透娜等作为电视广告主角,最近又与迈阿密风云男主 角唐强生(DonJohnson)签约演出新CF,声势更大。这一系列广告影片,风靡了全世界的新一代,使其品牌形象不断上升,甚至有凌驾可口可乐之上的趋势。 

  百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战,还在世界各国市场上向可口可乐挑战。在美国市场,百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”,当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研,发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

  1959年,美国展览会在莫斯科召开,肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系,要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。于是在各国记者的镜头前,赫鲁晓夫手举百事可乐,露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告,百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟。1975年,百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件,取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力,成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动,各家主要报刊均以头条报道了这条消息。

  在以色列,可口可乐抢占了先机,先行设立了分厂。但是,此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘,立即放弃本来得不到好处的以色列,一举取得中东其他市场,占领了阿拉伯海周围的每一个角落,使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

  70年代末,印度政府宣布,只有可口可乐公布其配方,它才能在印度经销,结果双方无法达成一致,可口可乐撤出了印度。百事可乐因此乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件,打入了这个重要的市场。

  在与可口可乐角逐国际市场时,百事可乐很善于依靠政界,抓住特殊机会,利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

  百事可乐与可口可乐的销售差距从1960年的2.5∶1,缩小到1985年的1.15∶1,可口可乐的领导地位首次出现危机。在1985年底 ,百事可乐的销售额一度超过了可口可乐,到1986年古典可口可乐才夺回宝座。

  专家点评:

  百事可乐从产品命名开始便矛头直指强势对手可口可乐,到更新包装低价攻击,再到寻求可口可乐的弱势市场谋划布局,直至精心设计CF演绎品牌内涵,无一不表现出百事可乐对市场和消费者的深刻理解与独到诠释,而这种入木三分的认识和独具匠心的运筹帷幄,全来自百事可乐卓越的市场感知能力。基于丰富市场知识基础之上的市场感知能力,不仅能了解顾客价值曲线上的各价值要素,还能辨别在不同的环境下,不同细分市场和目标顾客对各价值要素的敏感程度,并且在深入分析顾客的同时,时刻不忘竞争对手,密切监测竞争对手的动向,把握适时的竞争格局,据此制定极具针对性的竞争战略和营销策略。这种市场驱动型战略思维正是企业获得与维持竞争优势的有效途径。

  可口可乐公司的“自乱”也给了百事可乐以可乘之机。文中没有提到的是,可口可乐公司营销战略中最大的败笔是其全面更改可口可乐的配方,降低了大批消费者的忠诚度,导致市场占有率大幅下降,而百事可乐借机扩张市场,最后可口可乐公司不得不重新使用老配方,但市场版图已是今非昔比。

案例2:朝日挑战麒麟

  麒麟啤酒(市场领先者)VS朝日啤酒(市场挑战者)

  挑战途径:攻击市场领先者

  挑战策略:集中全部资源发展新产品进行迂回进攻+实力足够强大后发起以价格战为手段的正面进攻

  挑战结果:1976年麒麟啤酒占有日本啤酒销售量的64%,朝日啤酒险些连行业第三的位置也保不住,1993年,朝日的“舒波乐”成为日本啤酒行业中的第一品牌;1998年,“舒波乐”登上了单个品牌市场份额第一的宝座;2000年,朝日啤酒公司总销量第一。

  2002年发布的数据表明,多年雄踞日本啤酒类制品销量第一的麒麟让位给了老对手朝日。1976年,麒麟啤酒是曾经占有日本啤酒销售量的64%的垄断企业,朝日啤酒却曾经险些连行业第三的位置也保不住。时隔20多年后,一个弱小的企业竟然在竞争中越战越强,销量跃居第一。这一进一退,引起了日本经济界的关注。《日本经济新闻》发表社论,题目是“啤酒业界的首位交替的教益”。文中指出:“弱小企业战胜强大竞争对手必须具备下述三个条件:其一,挑战者的技术革新;其二,有评价这一企业努力的自由市场机制;其三,竞争对手的失误。”

  回顾日本啤酒业的发展史会发现:在市场发生大的变化时期,抓住消费结构变化和市场结构变化的机会是企业起飞的重要因素。然而,能不能及时地洞察、把握这种市场变化,是能不能抓住发展机会的决定性要素。战前,大日本麦酒独步天下,麒麟要弱小的多。战后,麒麟是靠抓住消费结构变化机会起飞的,也是因为未能洞察消费结构变化、被朝日捷足先登而开始走下坡路的。

  在战后的相当长的时间内,朝日啤酒由于允许三得利公司运用自己的特约店销售系统,销售额每况愈下。到1980年,几乎连啤酒行业第三位的位置也保不住了。朝日啤酒真正由退却转向进攻战略是在1986年,这一年,樋口广太郎担任了朝日啤酒的社长,在生产上采用了非加热技术生产,提高原材料质量、开始大规模的广告攻势。同时,花费15亿日元全面回收朝日的陈旧啤酒,给朝日带来了一新的面貌。次年,朝日啤酒迈出了决定性的一步,推出了“舒波乐”品牌。“舒波乐”的开发,推出了“干啤”这一啤酒新观念,把握了随着食品构成的变化而来的消费者嗜好的变化,给没有强势品牌的日本啤酒业带来了革命性的变化,掀起了日本啤酒业树立品牌之战。 

  挑战者的战略——鲜度经营

  朝日推出“舒波乐”的第一年度,销售额比上一年度增加了33%。看到了成功的朝日啤酒迅速地扩大了生产规模,在消费者热情的支持下,朝日啤酒的市场份额开始迅速回升,从1986年的10%左右上升为1988年的20.6%。 

  1993年濑户决定实施“鲜度经营”战略,这是他挑战日本啤酒行业第一的方略,那就是在舒波乐品牌上集中经营资源、挑战第一的大战略。濑户首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位,他认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比,只是“行星”,“舒波乐”才是太阳。而朝日当时作为第二位的企业,在拥有的经营资源数量和质量上,都要略逊于第一位的企业。濑户反复地强调“第二位的企业要挑战第一位企业是有方法的”,那就是“集中经营资源”。在“集中经营资源”的指导思想下,朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量的“舒波乐”品牌上,把广告费用集中投向“舒波乐”品牌,彻底强调舒品牌的“杀口”、“爽快”和“鲜度”三大特点,开始了夺取第一的挑战。

  濑户雄三用“更为执着的鲜度追求”来概括后来的鲜度战略,他回顾朝日挑战鲜度的历史时说了下述这样一段话:   

  公开了“生啤No.1宣言”之后,我趁势进一步追求“啤酒就靠鲜度”这一近乎偏执的概念。职员们的慢吞吞的想法是“一点点地增加鲜度就行了”,我却大声疾呼:“一鼓作气干到底”。迄今为止,啤酒从成品到送到顾客手里要花15天,我却说:“10天以内送到!”要做到这一点,不改变包括各种条件的整个系统是办不到的。大家的反应是“办不到”。这时候就要看主帅的领导能力了。我只有一句话:“干”!花了一年,这个目标大致实现了。我又说了,“只要干不就实现了?再缩短点!”当时,从成品到出厂4天,从工厂到销售店7天,所以最初认为不可能的10天目标大致实现以后,9.5天、8天、7天,逐渐缩短。我现在强调的是“从成品到销售店缩短到4天”,追求是没止境的!

  麒麟犯了错误

  《日本经济新闻》的社论指出:“居于首位的企业,在收集的市场信息量和人才等经营资源的动员能力上,都比处于较低地位的企业有很大的优越性。如果他们不犯错误,是没有可乘之机的。”那末,麒麟有没有战略上的错误呢?当然有。

  1993年朝日啤酒在电视上播出了“生啤酒销量No.1舒波乐”的广告。这个举动引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌,也引发了对手战略上的错误。1996年麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌“麒麟lager”改成了非加热制造,犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌,最终失去了传统消费者的支持,销量急落。

  在销售战略上,一向处于优势的头号厂商给零售商的回扣和用于赠送顾客的礼品是最少的,虽然自己的特约批发商可以搞专营,但零售商那里却是要顺应顾客要求的,同样的销售条件下,回扣和礼品多的厂商自然会赢得零售商的欢迎。应该说:作为第一大厂商麒麟的跋扈是导致战略失误的根本原因。   

  从这一年起,“舒波乐”上升为日本啤酒品牌中名副其实的第一品牌。1998年,在舒波乐品牌诞生10年以后,终于登上了啤酒市场份额第一的宝座。 

  如前所述,日本啤酒行业历来没有价格竞争,1994年以后,随着泡沫经济崩溃后的萧条长期化,日本消费者期待低价格商品的心理逐渐表现出来,三得利的发泡酒打响了价格战的第一枪,札幌和麒麟相继加入,“麒麟淡丽”品牌的诞生扭转了发泡酒作为廉价啤酒的形象,使之商品价值大大提高,发泡酒成为啤酒最有力的替代商品。当时,朝日为了集中经营资源把舒波乐市场扩展到顶峰,一直宣称不搞发泡酒。2000年下半期,由于长期萧条、国民收入下降的影响,舒波乐的市场扩展暂时告一段落,朝日开始集中经营资源突破发泡酒,“朝日本生”品牌、味觉、宣传都给人以耳目一新的感觉,销量突飞猛进,一举把朝日啤酒推上了啤酒制造厂商单独结算销售额第一的地位。 

  专家点评:

  朝日战胜麒麟的案例,是一个典型的利用价值创新的战略逻辑来超越竞争对手,获得竞争优势的案例。价值创新的战略逻辑与一般的创新思维最大的不同点在于,它是从顾客而非技术的角度来分析创新活动,并借助价值曲线这一工具来描述最终的创新结果,其目标是努力超越现有产品或服务的价值标准,使新产品的价值曲线显著不同于原有产品或服务的价值曲线,其成功是以顾客最终接受新产品或服务的价值标准为标志。

  消费者的喜好是不断变化的。这些变化对市场导向的企业意味着机会,而对于内部导向的企业则无异于一场灾难。麒麟的起飞是靠抓住了消费结构的变化,而被朝日捷足先登也是由于未能洞察消费结构的变化。朝日敏锐觉察到消费者对啤酒潜在需求上的变化,全力推出“干啤”这一啤酒新观念,并为了保证战略构想的实施,集中企业资源,全力打造标志性干啤品牌。这一过程中最为重要的是,朝日重组了顾客的价值曲线。经过持续的运营流程改善,朝日大大提高了“啤酒鲜度”这一价值要素,其结果是朝日所描绘的价值曲线显著不同于竞争对手,并且这种新的价值标准是为顾客所接受的,最终赢得了顾客,赢得了市场。

  但需要注意的是,以这种价值创新的途径所形成的新经营模式,若不能以企业自有核心技术作为支撑,可能很容易被竞争对手模仿,企业只能在有限的时间内获得竞争优势。长久之计在于,企业应利用这段有限的时间,利用学习曲线迅速的降低成本,从成本上来阻遏竞争对手的模仿。

案例3:蒙牛传奇:借力打力

  伊利乳业(市场领先者)VS蒙牛乳业(市场挑战者)

  挑战途径:攻击市场领先者

  挑战策略:一开始以“追随者”的模糊面目进入市场,发展同类产品中的低端产品、进入老大忽略的低端市场,但实际这可以看做是迂回进攻的手段;一个时期后,在产品、价格、市场、传播等全方位上,蒙牛开始正面进攻。

  挑战结果:4岁的蒙牛与10岁的伊利站在了势均力敌的位置:同属中国奶业四强,2003年蒙牛向三甲进军。在液态奶市场,蒙牛占有率第一,伊利第二;冰淇淋市场,伊利第一,蒙牛第二。

  蒙牛与伊利,两家奶业巨头同处西北边陲重镇呼和浩特,尽管蒙牛的诞生比伊利晚10多年,但蒙牛还是在短短的4年内奇迹般地长大,从进入市场时在同行业排行第1116位,到2002年以1947.31%的成长速度被商界誉为“成长冠军”,站到了可以与伊利相提并论的位置:现在蒙牛和伊利同属中国奶业四强,而今年蒙牛正在挤进前三强,蒙牛的液态奶市场占有率第一,伊利第二;伊利的冰激凌类产品第一,蒙牛第二。

  四岁蒙牛,是如何后来居上的?又是如何从后来居上的角色成长为中国乳业老大的挑战者的?

  虚拟联合 借力社会资本

  蒙牛自一诞生起,蒙牛乳业的老总牛根生就非常注重借助外部力量发展壮大。

  传统思维是先建工厂,后建市场;蒙牛是逆向思维:“先建市场,后建工厂”。于是,“虚拟联合”诞生了:1999年,蒙牛把区内外8个中小型乳品企业变为自己的生产车间,盘活了7.8亿元资产,经营了冰淇淋、液体奶、粉状奶3个系列40多个品种的产品,使蒙牛产品很快打入全国市场,当年销售收入达到4365万元。半年时间,蒙牛在中国乳品企业销售收入排行榜中,由千名之末窜升至第119位。“蒙牛现象”,一时成为经济界备受瞩目的一个亮点。

  牛根生说,在计划经济下,企业就是生产车间的同义语,而当今做企业,可以先建市场,后建工厂。像这样,一个品牌拥有者,运用自己的品牌优势、市场优势、科技优势,将许多个企业联合到自己的名下,只进行资本运营,不发生资金转移,这种联合方式就是“虚拟联合”。

  2000年,蒙牛一面扩展“虚拟组织”,一面杀了个“回马枪”,创立自己的“根据地”,高起点建起了具有国际先进水平的17条冰淇淋全自动生产流水线和22条液体无菌奶生产流水线。  

  蒙牛有了自己的工厂后,“虚拟联合”不仅没有收缩,而且进一步延伸。目前,参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车,为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施,近10万平方米的员工宿舍,合起来总价值达5亿多元,没有一处是蒙牛自己掏钱做的,均由社会投资完成。通过经济杠杆的调控,蒙牛整合了大量的社会资源,把传统的“体内循环”变作“体外循环”,把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。

  1999年,实现销售收入4365万元,居全国同行业119位。  

  2000年,蒙牛实现销售收入2.94亿元,是1999年的6.7倍,销售额居全国同业排名第11位。

  2001年,蒙牛实现销售收入8.5亿元,是2000年的3倍,销售额居全国同业排名第5位。2002年,蒙牛实现销售收入20亿元,销售额居全国同业排名第4位。 

  2002年12月,摩根士坦利等三家国际投资公司联合对蒙牛投资2600万美元,是目前中国乳业接受的最大一笔国际投资。

  经济界人士说,如果不是“先建市场,后建工厂”,蒙牛产品的问世至少要晚一年;如果不用经济杠杆撬动社会资金,蒙牛的发展速度至少减慢一半;如果不引入国际资本,蒙牛的国际化至少要晚几年。

  品牌和产品  从借势到抢势

  牛根生是一个非常讲究策略的人。在蒙牛羽翼未丰的时候,他暂时收起了自己的野心。

  从品牌上,甘当老二,依附于伊利,借势于伊利。蒙牛巧妙地通过“甘当内蒙第二品牌”的品牌宣传和“中国乳都”等概念的推出,叫响了蒙牛自己的品牌。

  创内蒙古乳业第二品牌的创意是这样诞生的:内蒙古乳业第一品牌是伊利,这事世人皆知。可是,内蒙古乳业第二品牌是谁?没人知道。如果蒙牛一出世就提出“创第二品牌”,这就等于把所有其他竞争对手都甩到了后边,一起步就“加塞”到了第二名的位置。这个创意加上蒙牛的实力,蒙牛一下子就占到了巨人的肩膀上,这光沾大了,势借巧了。

  蒙牛在宣传上一开始就与伊利联系在一起,他们的第一块广告牌子上写的是”做内蒙古第二品牌”;在冰淇淋的包装上,他们打出了”为民族工业争气,向伊利学习”的字样。把蒙牛与伊利绑在了一起,既借道伊利之名,提高了蒙牛品牌,使双方利益具备了一定的共同点,又使伊利这个行业老大投鼠忌器,避免了其可能的报复性市场手段,因为此时伊利任何报复性的市场手段都可能造成一荣俱荣,一损俱损。由于牛根生与蒙牛骨干力量全是从伊利出来的,所以提起伊利董事长郑俊怀,牛根生至今仍言必称”我们领导”,显示了对伊利极大的尊重。

  在牛根生看来,一个品牌并不单单是一种产品的问题,而是一个地域的问题,内蒙古就是一个大品牌。为扩大蒙牛品牌美誉度,蒙牛还提出了建设”中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优,人均牛奶拥有量也居全国第一,2001年6月,蒙牛以”我们共同的品牌—“中国乳都”呼和浩特”为主题,在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此,”中国乳都”概念被政府官员和媒体频频引用,得到政府和民众的支持。

  对于蒙牛的举动,伊利也只能表现的极为乐观:既然你蒙牛是要做大内蒙奶这块大蛋糕,我又何乐而不为呢?而牛根生从一开始就将蒙牛定位于乳品市场的建设者,努力做大行业蛋糕,而不是现有市场份额的掠夺者。他有一句”名言”:提倡全民喝奶,但你不一定喝蒙牛奶,只要你喝奶就行。

  在产品上,一开始蒙牛采取了避实就虚的策略,老大的主力产品是高端的利乐纸盒包装(利乐包),蒙牛就生产低一个档次的利乐枕塑料袋包装;老大的主战场在一线大市场,蒙牛就从二、三线市场做起,俨然一个跟随者的角色。

  蒙牛在积蓄自己的力量,等待着“牛气冲天”的那一天。

  2001年7月10日,离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天,蒙牛宣布,一但北京申办成功,蒙牛捐款1000万,是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业;2003年3月份伊拉克战争爆发后,蒙牛第一个在央视做字幕广告;“非典”疫情爆发后,蒙牛是国内第一个捐款捐物的企业,并以1000多万元的捐赠拔得了头筹……这一系列敢为人先、敢为第一的举动,好像是在向世人显示蒙牛要树立中国乳业第一品牌的决心。

  2003年,蒙牛已成为不仅包括利乐枕,还包括利乐包的液态奶全球产销量第一的品牌;其产品在国内许多城市已坐上领头羊位子;在今天的冷饮和乳品市场上,蒙牛已是伊利的强劲对手,两家企业的产品形式、价格、市场定位都有很大的趋同性,你推“四个圈”、我就来个“随便”,彼此之间早已展开了正面的竞争。

  虽然伊利还像个竖在蒙牛前面的标杆,但正因为牛根生看到了经营乳品生产企业的高度,所以他敢大着胆子翻跟头;伊利更是一个被牛根生解剖得明明白白的躯体,他能够在运作蒙牛的过程中游刃有余,也在于深谙伊利短长。

   有人问牛根生现在是不是想做“老大”,牛根生说:“老大是所有人都想争取的。我们现在考虑的是哪个时间实现销售额一百亿美金的事。”

  专家点评:

  历史上诸葛亮用“借”势打败曹操,如今蒙牛又续写了“借”势成功的佳话。在蒙牛的成长中处处体现着一个“借”字:创业初期,借用工厂,实施“虚拟联合”,快速开拓市场;借势于“中国乳都”、捆绑行业老大“伊利”,打响自己的名头;借用社会资本,发展自己实力;“借”,把蒙牛的迂回进攻战略展现得淋漓尽致。同时蒙牛将自身的优势资源集中于市场开发、技术开发,将原料供应、生产、运输等资本密集型业务外包,形成以品牌优势为基础的价值网络,而且始终不渝的积累自身的品牌优势与价值网络运作优势,得以在市场中逐步壮大。

  蒙牛另一高明之处是巧妙处理与行业领导者——伊利的关系。牛根生认识到在蒙牛羽翼未丰之时是不能与行业领导者进行正面的攻击的,需要厚积薄发。采用“甘当老二”的策略在思想上麻痹伊利,尽可能减少伊利的敌视、抵制。犹如三国之时的刘备,屈身曹操之处,韬光养晦,故作无志种菜、闻雷而掉箸,才能麻痹曹操,养精蓄锐,后终成三国之势。

  但是奶制品市场竞争会更加激烈,如何高效地运作价值网络,如何让产品更贴近顾客,如何更快速的反映顾客需求将成为未来竞争的关键。

信息来源:中国营销传播网

弱势者的营销战略--市场扰乱者战略

在任何一个均衡的市场上,有的企业处于优势,有的企业处于劣势。处于劣势的企业要想打破均衡,有一个重要的战术——扰乱市场,并以迅雷不及掩耳之势,充分利用自己的资源,抢占新的市场高地,化劣势为优势。

  作为一个扰乱者必须考虑三个相关因素:

  1.制定扰乱的愿景:主要针对利益相关者(客户)的满意度,藉以保有现在客户并开发新的客户。

  2.扰乱的能力:力求以快速及令人(同业客户和其他人)惊异的方式及灵活的能力建立优势。

  3.扰乱的战术:以改变规则的手法使竞争对手惊谔或糊涂,以达成破坏或阻止他们的优势的努力。

  在中国的企业中,时时会出现黑马一般的扰乱者,它以敏捷的速度、有悖常理的出牌规则,打乱市场均衡,从而获得新的资源和优势。小灵通就是典型一例。

案例6:小灵通的扰乱哲学

  中国移动、中国联通(市场领先者)VS小灵通(市场扰乱者)

  扰乱策略:以低价格建立扰乱的愿景,以灵活多变的经营方式建立竞争优势,以“不按常理出牌”的哲学改变竞争规则。

  扰乱结果:7年来,小灵通大多时间生活在灰色地带,但生命力极其顽强,在2003年不仅攻克了北京、上海、广州这三个最后的堡垒,用户也已达到了1500万人,成为电讯业不容忽视的竞争敌手。

  小灵通是中国电信业的搅局者。

  近来在广州,不少人见面都问:“买小灵通了吗?”这些人大多有了手机,由于被小灵通低廉的话费所吸引,忍不住又买一部小灵通来用。

  可以说,从来没有一条鲶鱼像小灵通一样,掀起了这么大波澜:在一个具有“天然垄断”特性的市场,它悄悄地进入了。7年来一直生活在灰色地带,曾经3次被明令禁止,头上一直带着“移动通信价格大战始作俑者”的罪名。但2003年4、5月间,小灵通昂首进入广东、北京、上海三大“禁区”,全国用户总数达到1500万。

  一位电信专家说:“小灵通的出现正在打破移动通信市场的竞争格局,不但由原先的移动、联通双雄竞争变为三大家竞争,使中国移动通信居高不下的价格下降了,而且开始改变手机资费方式。”

  一个市场“扰乱者”,何以得逞?它又是怎样从一股暗流而到今天这般得势的呢?

  小灵通攻城拔寨搅起波澜 

  1997年12月,浙江余杭电信局开通了第一个“小灵通”试点。3个月吸引的用户就超过当地数年的移动用户总数。

  1998年12月,广东肇庆正式推出“流动市话”小灵通,标志着小灵通产品进入中小城市的市话服务领域。

  1999年,小灵通进入西安,标志着小灵通在大中城市的进入,开通运营的当天,营业厅被围的水泄不通。

  2002年底,短短5年时间,全国只有京津沪穗4个特大型城市在主管部门的保护下得以“幸免”。

  2003年2月,北京郊区回龙观小区,小灵通悄悄进入,它向最后的防线进军了。

  2003年3月10日,北京通信公司在郊区怀柔区放号小灵通,引起极大关注,此后十来天,北京的10个郊区县全部放号。不到一个月的时间,北京郊区的小灵通用户已逼近万人。

  2003年3月27日开始,广东省电信有限公司在东莞、佛山、顺得、广州等地陆续开放了“小灵通”业务,一个多月的时间,广东省内5市已有11万小灵通用户。

  2003年5月17日,世界电信日,北京城区开始小灵通放号。

  同一天,在上海,两个郊县开始放号。

  现在,小灵通业务已在全国400多个大中城市推开,用户总数突破了1500万,2004年增长率将达到60%,总用户发展到2500万左右。

  在小灵通攻城拔寨的同时,中国移动公司和联通公司的移动资费大幅下调,并且全面开禁“准单向收费”:在广州,联通的用户12元包听全部来电,移动的用户20元包听网内来电;在上海,移动的用户25元接听625分钟来电,联通是26元接听800分钟来电。全国最后的手机高价话费区全面开禁。北京移动,推出变相单向收费业务“来电畅听”,这意味着全国手机双向收费政策的“最后一块净土”也已作古。

  实际上,在小灵通的快速扩张的冲击下,信息产业部对移动业务规定的基本政策–“月租费50元、通话费每分钟0.4元、双向收费”–已是风雨飘摇。

  扰乱者首先要发现“可搅之局”

  提起小灵通,不得不提到两个人,一个是UT-斯达康公司的CEO吴鹰——小灵通的设备供应商,一个是被称为“小灵通”之父的浙江余杭电信局当时的局长徐福新——小灵通的第一个运营商。

  而在这两个名字的背后,则揭示了小灵通发展的背景:中国电信的拆分成就了小灵通在中国的发展,UT-斯达康找出了市场所在,做“他人不做之事”,终成为小灵通市场最大的受益者。从某种程度上讲,小灵通的发展历程,是中国电信改革的一个缩影,而UT-斯达康公司的成长故事是中国高科技民企在电信政策缝隙中成长的一个“样板工程”。

  小灵通为什么会参与到中国电信改革的大局之中呢?为什么浙江一个地区级的电信局局长会被称为“小灵通”之父呢?

  首先让我们来看看“小灵通到底是什么?”

  “小灵通”不是一个技术术语,而是一个广泛流行的市场用语,泛指各类无线市话业务,它利用现有固定电话网络的交换、传输资源,以无线接入网方式提供可在一定范围内流动使用的无线通信系统。在台湾和日本,这项技术都有应用,但一般仅限于住宅小区之内和同一座写字楼内。

  但在中国,电信监管部门给它的定性是“固定电话的补充和延伸;中国电信对它的卖点宣传是“有线的价格,无线的享受”;老百姓对它的解释是“把自家的电话揣在兜里,成了移动的固定电话,在市内随便走,还交固定电话的钱。”

  一句话,小灵通就是中国电信以固定电话的名义和模式为用户提供的类似移动电话的服务。

  中国电信为什么要在固定电话的业务基础上经营小灵通呢?换句话说,是存在着怎样的一个市场被小灵通利用了呢?

  1997年,被企业化了的中国电信被剥离出了无线移动电话市场。但所有的电信运营商都清楚,今后电信市场发展的空间主要在移动业务,没有移动牌照的电信只能看这这个大市场束手无策,而中国电信显然不愿意丢掉这块肥肉。

  中国的电信改革是从浙江开始的,浙江、江苏先把移动业务从电信里分出来,这时,UT-斯达康准确地意识到这将是一个市场机遇。因为从业务增长点的角度来说,杭州当时的电话普及率已经达到30%多,意味着市区已经是每家都有电话了。只能经营固话业务的中国电信业务增长点能在哪里呢?如果这时推出无线市话,就圈出一个潜在市场,从过去以户为单位变成以人为单位计算,至少可以达到3倍到4倍的增量。

  1997年12月,浙江余杭电信局局长徐福新在余杭开始了第一个“小灵通”无线市话的试点。是历史成就了他“小灵通之父”的美誉。

  UT-斯达康公司将从日本移植来的PHS技术嫁接到电信的固定网上,使小灵通从原本的无线通讯技术变成了一个固定网的无线变种,而电信部门只在利用原有的固定电话网络资源和交换容量即可开展小灵通业务,不要再支付固网使用费,建设成本和运营成本低,也就有了低价入市、抢夺客户的基础。

  小灵通创造了电信分家后的一个新业务点,成了电信争夺移动市场的唯一法宝,小灵通的问世,使中国已有的固定电话网“老树发新芽”。

  在小灵通开通之前,余杭地区平均每部固定电话的月通话业务量只有30-40元,开通之后,上升到60-70元,显现了小灵通在争夺话务量方面的优势。

  各地电信部门争相开通小灵通业务,引发了一股蜂拥而至的发展潮,当时,电信监管部门的案头摆了超过200多个城市的中国电信要求上小灵通的报告。

  扰乱者不仅要“搅局”还要会“做局”

  2000年6月20日,小灵通最大的生产厂商UT——斯达康公司在杭州市政府的大力支持下,其全球最大的研发生产基地在钱塘江畔破土动工。这一天离小灵通第一次被禁只有一个月时间。

  2001年12月, UT斯达康公司与杭州市政府联手在美国加州硅谷举办“中国高新技术招商引资洽谈及人才招聘会”,以UT斯达康的成功经验吸引留学生回国创业,会议取得空前成功。

  杭州市2002年上半年全市百家重点工业企业完成销售利税61.08亿元,作为纳税第一大户的UT斯达康作出了不可磨灭的贡献。来自UT斯达康官方网站的信息显示:UT斯达康2001年的交税超过20个亿,这里一多半给了杭州市政府。

  重庆,中国西部地区唯一的一个直辖市。

  2002年11月底,首期投资1250万美元,年设计生产能力100万部小灵通手机的UT斯达康(重庆)有限公司成立了。这是UT斯达康除杭州总部之外,在国内的第二个生产基地。

  对于UT斯达康在重庆盖厂,一直流传着各种各样的说法和推测。不过,一种坊间流传最广,同时也是各方均不否认的版本是:重庆上马小灵通很大程度是因为UT斯达康接手了因为历史原因而被遗弃了4年的诺基亚厂房。此举最终让UT斯达康在重庆的合作一路绿灯。

  2003年元旦,重庆电信运营的小灵通开始对外正式放号。

  对于中国众多高科技创业企业来说,如何在足以给企业带来致命打击的政策风险和巨大市场面前取得一个平衡,是每个试图在这个巨变时代的中国继续淘金者的不二选择。

  当有人问吴鹰上马小灵通有否赌博的成分时,吴鹰说“你不能称为赌,而应该称为博弈。”这是他对中国电信乃至中国市场的精彩理解。

  而在公司的运营和市场扩张上,UT-斯达康借助各地电信运营商这条大船,建立与之捆绑发展的战略结盟关系,为最初实力较为薄弱的公司获得了足够的市场保障。

  1997年12月,小灵通在浙江破茧而出。1999年开始全国性推广。当时,UT-斯达康公司的市场销售人员只有几十人,却在全国采用了一个极其大胆、多少有些擦边球的商务战略——与各地电信局共同投资经营、用共担风险的合作方式在各地开通了小灵通网络。

  即使对于没有共同投资经营的电信运营商,UT-斯达康也没有把两者的关系视为简单的供应与采购的销售关系:UT斯达康公司专门设置了一个60多人的市场推广部,这个部门的最重要任务包括:

  其一,一旦国内某地区开通了无线市话—小灵通,他们就进入本地区市场,开展周密细致的市场调查研究工作,研究当地老百姓在接受电信服务方面的消费习惯、消费心理,甚至具体到哪些机型、手机的颜色最受欢迎,然后把这份调查研究报告提供给当地的电信运营商,以供当地运营商制定市场推广决策作参考。  

  其二,一旦小灵通在一个地区经过爆炸性的增长阶段后,市场趋于初步的饱和时,就会产生一定程度的滞销现象。此时,当地的电信运营商一旦找不出原因往往会对小灵通采取降价手段进行促销,而这种降价以求往往并非良策,UT斯达康就会将自身在其他地区运营商的推广经验向他们推荐,配合当地电信运营商制定切实有效的推广策略,当手机销售达到一定数量时,UT斯达康甚至自己掏钱帮助当地运营商进行市场促销工作……

  市场推广部的这些工作,进一步强化了公司与各地电信运营商的合作关系,建立了一种长期稳固的战略协作的伙伴关系。

  正如吴鹰所言:“建立市场推广部目的让各地运营商感觉UT斯达康是和他们在一条路上的。这不仅仅是一个销售概念,而是共赢概念。

  扰乱者最根本的法宝是市场需求

  的确,是中国电信的分拆成就了小灵通,中国电信选择了小灵通。但UT-斯达康公司成功的根本,是它找到了市场的缝隙,号准了市场需求的脉搏。 

  自小灵通被引进中国起,对它最大的非议,就是认为它的技术有落后之嫌:小灵通基站的穿透力差,覆盖范围有限,有效距离只有200米,经过技术改进后,也不过达到500米。可以想象,要在一个城市布满小灵通的移动网络,需要多少个基站。首先开通小灵通的西安市,虽然用户数只有十万,但基站就架了六万个。有些用户还反应,如果移动用户的运动速度达到30千米/小时,因为基站的频繁切换,根本无法进行通信。

  但消费者是最务实的。小灵通作为一种个人无线接入系统,最让消费者看中的是其“以固话的资费标准,享受着移动电话的使用方式”。因此,小灵通才会在竞争激烈的电信市场中如此深得人心,在政策环境并不明朗的条件下攻城略地。小灵通所恃之勇,就是巨大的消费需求。

  中国移动和中国联通数落小灵通的最大“罪状”就是信号较差、不能漫游两点。而一位小灵通的用户这样看待小灵通的漫游问题。“其实小灵通能否漫游对我来说影响并不大,我也不是经常到外地。”而他的看法似乎是绝大多数小灵通用户的看法,有相关数据统计表明,中国电信小灵通的用户90%的时间都在本地,另一个例证是,中国GSM话务量中统计下来漫游费用只占10%。

  小灵通抓住的空子,就是移动和联通在长期高利润下,没有做消费市场的细分,低端市场用户的需求没有被满足。

  小灵通的出现,不但成为支付资费较高的中国移动的背后芒刺,甚至对联通支付资费不高的业务也构成威胁。在陕西等小灵通业务发展较快的地方,小灵通已显示出巨大的杀伤力。前不久西安市移动和联通资费下降到每分钟0.2元,月租费猛砍一半,仍不能阻挡小灵通的快速扩张,左手拿手机,右手拿小灵通已成为当地一景。

  偌大的中国,既有小轿车也有自行车,小灵通能够以燎原之势发展起来,主要还在于市场的推动。在电信技术日新月异的今天,只有满足市场需求的技术才最具有生命力,也只有市场才拥有真正的发言权。

  无论对小灵通存在怎样的争论,但一项业务的成功有赖于适宜的技术、正确的定位和恰当的运营策略。而最为重要的是,市场是检验一切的最终力量。存在的不一定都合理,而合理的必将会获得成功和认可。

  UT—斯达康,这家以中国留学生为主、在美国加州成立的高新技术公司自从95年进入中国市场以来,一直保持高达106%的年平均增长率,2002年营业额高达9.82亿美元(合计人民币80多亿),从而成为国内乃至全球电信业中最受瞩目、也是最耀眼的业界之星!

  吴鹰说:“在一个墨守成规的地方,一个人不按理出牌,他最容易成功!”

  专家点评:

  小灵通的出现在中国是一个争议,正因为这种争议,彰显其成功的非凡意义,为服务供应商上了生动的一课:重视顾客的需求。

  能扰乱市场的原因一般有以下几个:一、技术革命;二、需求的变化;三、相关政策或国际局势的改变。小灵通案例中固然有部分是因为技术方面的原因,但更多的还是从消费者的需求入手:中国移动和联通忽视了广大低端用户的需求,正是这一点支持着小灵通以迅捷的速度冲乱了现有的通信市场,动摇了联通和移动的顾客群,从搅局到顺利做局,进而确立了自己在低端市场的地位。值得一提的是,UT斯达康公司的借力策略与电信的强强联合也是一招妙棋。

  小灵通能否保持住现在的势头呢?会不会被猛醒的联通和移动进行双重打压而失去市场?扰乱市场是一种进入战略,但显然不能作为一种长久运作的市场战略。进来之后,就要按照常理出牌了。这个“常理”并非市场上已有的竞争规则,而是时刻关注并满足顾客的需求及变化。今天大多数顾客偏好的是低端消费,低质低价,明天呢?

案例7.金娃:颠覆行业理念

  喜之郎(市场领先者)VS金娃(市场扰乱者)

  扰乱战略:在实力、价格、渠道等各方面实力均相差悬殊的情况下,创造了自己全新的产品“理念”,打破行业竞争规则。

  扰乱结果:2001年,金娃广告费率仅仅为销售额的2%,但仍然以42%的增长率成为全果冻行业增长最快的品牌,2002年第一季度更是达到了63%的增长率。

  一句广告语,缔造了一个神话。听起来,似乎有点夸张,但事实确实如此。

  这句经典的广告语是:果冻布丁,喜之郎”,创造神话的就是果冻行业的老大—“喜之郎”。1998年喜之郎绝对市场占有率高达到83%,比第二位跟随者高出80个百分点。这位排名第二的跟随者就是“金娃”。

  当果冻行业内众多的小品牌们面对“喜之郎”神话,或甘于现状、或收缩撤退、甚至或死亡倒闭的时候,“金娃”站了出来,挑战“喜之郎”。

  有营销专家感慨,金娃虽然位列果冻市场次席,但要挑战年销售额五六倍于自己的喜之郎,无异于以卵击石。

  金娃老总谢立平却有自己的看法,“世界上比恐龙大得多而灭绝的动物比比皆是,大并不可怕。”

  “营养法则”终结果冻愉悦性时代

  2000年12月21日,谢立平到深圳参加了中国第一届品牌营销论坛。在论坛上,谢听了营销专家翁向东的主题演讲《低成本创建强势大品牌的模式》。谢抑止不住内心的激动,他觉得,翁讲的模式正是金娃挑战喜之郎所需要的。谢立平和翁向东相见恨晚,立即邀请翁为金娃设计营销战略。

  经过对果冻市场尤其是对“喜之郎”进行了详细考察和缜密分析之后,翁向东给谢立平提出了一项全新的营销战略,这是一项和传统的果冻营销法则完全相反的营销策略。它就是“社会营销”。

  2001年1月18日下午,金娃果冻的老总谢立平在“呼吁社会营销”的研讨会上,提出了倡导社会营销的概念,并呼吁企业自觉地将营销活动同消费者长远利益、自然环境、社会环境的发展联系起来,从实施可持续发展战略的高度来开展社会营销,呼吁儿童食品行业不要把果冻作为“愉悦性产品”来经营。

  总产值已超过三十多亿元的果冻行业中的有一个公开的秘密:美味口感和包装、极具煽动性的广告、各种促销卡是中国果冻业的三大市场支撑点。

  给消费者带来一时快感却对长远的身心健康没有好处的产品在国际上一般叫“愉悦产品”,从这个意义上讲,果冻无疑是被当作愉悦产品来经营了。

  十几年的竞争发展,果冻行业中许多品牌几乎都陷入了一个误区,即只要把包装、口感做得吸引少儿,再策划诱惑性的广告在电视上海投一把,销量就能上去。而广大年幼的少年儿童对此可以说是毫无“免疫力”的,他们还不具备独立思考的能力,什么好玩就要什么。年少不更事的孩童跟着感觉走,吵着、嚷着、闹着非买不可,父母明知这些对孩子的身体没什么好处,为了哄好孩子只好皱着眉头购买。

  金娃公司意识到像一般的企业那样依靠美味的口感、花花绿绿的包装、极具诱惑力的广告吸引孩子是对消费者长远身心健康的不尊重,把果冻当作“愉悦产品”来经营虽然能获得一时暴利,但与父母的真实心愿南辕北辙的做法终究会遭到消费者的反感。金娃公司决定不走猛打广告诱惑孩子的营销路线,改走扎实的社会营销之路,金娃完全遵循“营养”的原则,强调每一颗果冻都应该为孩子增添营养,而非仅仅美味,使产品不仅让孩子吃的时候获得口感的享受还有利于孩子长远的身心健康,让父母也乐得为孩子购买。

  确立“功能性营养果冻”的定位,关键的是如何将其具体化。在具体化之前,有必要与了解双方各自的长短。在营销的四个要素产品、价格、渠道、促销上,谢立平就金娃与喜之郎进行了比较。

  在产品开发方面,金娃优势明显。1997年推出的“布丁王”双层果冻布丁、1998年推出的“啫喱冰”可吸式果冻,以及1999年12月推出的独具特色的“开心一派果浆布丁”,在国内都属于首创性的产品,完全居于领先地位,并引来喜之郎的跟风行动。但是由于营销、包装方面的种种原因,这些技术上的先进没有带来市场上的领先,跟进者喜之郎后来居上。

  在价格方面,金娃比喜之郎略低,但是果冻的价格弹性并不明显。

  喜之郎渠道之庞大与完善自然令谢立平非常羡慕。但是,喜之郎渠道是建立在其巨额广告投入的基础上的。就渠道策略而言,喜之郎依靠的是广告的拉力,作为“果冻布丁”的代名词,经销商心里愿意也好,不愿意也好,都会经营喜之郎的产品以证明自己的实力。相反的是,金娃虽已经初步建立比较广的销售网络,但靠的是自身的推力,力度并不大,在促销方面,双方都无特别的创新。

  知己知彼,百战不殆。金娃要出手了。

  反攻开始

  2001年开始,金娃发动了凌厉的攻势。

  先是舆论造势,金娃抛出“社会营销”理念后,引起了强烈的社会反响,新华社、《中国食品报》、《经济观察报》、《中国经济时报》等权威媒体以较大篇幅热情报道了金娃的社会营销战略.一时间,金娃在中国掀起一股社会营销热浪,成为2001年中国营销界难得的亮点。

  借此东风,金娃在央视大风车栏目大做广告。广告里的孩子们穿上动物衣服,有俏皮感和明确的记忆点,能引起电视机前小朋友的共鸣,从而激发购买欲望。

  每一种果冻与动物的特点相匹配,富有情趣,比如机灵的猴子吃健脑果冻,广告语是“学好电脑先健脑”,长颈鹿吃的是高锌高钙果冻,广告语是“高锌高钙长得快”。

  当金娃朗朗上口的广告词响彻大江南北的时候,金娃在全国推出大型的“吃金娃果冻,玩恐龙兵团争霸棋游戏”活动,拥有自己的“兵团”对孩子尤其是男孩子来说是多么梦寐以求的事情,恐龙兵团正好满足了孩子们儿时争强好斗的心态,因此该项活动在全国一推广,就受到了广大儿童的追捧。金娃的销量呈直线上升趋势。

  与此同时,金娃老总谢立平亲赴北京,宣布以20万元重金寻找童谣作者。原来在60年代,有一首广泛流传于我国的著名童谣:“金妈妈生了个金娃娃,金胳膊金腿金脑袋瓜……”但这首脍炙人口的童谣的作者,却一直鲜为人知,金娃为此出资20万元寻找作者。

  金娃的举动引起了业界人士的广泛关注,谢立平对记者的解释是,由于公司产品主要面向广大儿童,公司打算用金娃娃这首童谣作为企业的系列广告用语之一,为了防止侵犯童谣的作者权益,保护知识产权,他们在爱苦苦寻找未果的情况下,决定求助新闻媒体,寻找童谣作者以便完成这项合作。

  金娃此举有一石二鸟之效,以四两拨千斤的手法,使金娃的知名度通过媒体广泛传播得到大幅度的提升,同时树立了金娃的公众形象:有强烈的社会责任感,对公众负责。

  消费者于是转而对金娃的产品关注起来,事实上也证明,金娃产品在“寻找”活动开展后卖得风生水起。

  然而金娃没有止步,而是更上层楼,一个为中国孩子寻找美丽童谣的大型活动“全国童谣征集大奖赛”拉开帷幕,此活动意在弥补当代儿童生活优越童谣匮乏的缺憾,用朗朗上口的好童谣取代那些低级俗套的所谓“新”童谣,并希望以此唤起社会对儿童精神产品的重视。

  按照谢立平的规划,金娃的上述每一项活动都紧紧围绕核心价值展开,核心价值就像交响乐团的指挥,企业的一切活动都要听从指挥,这样才能奏出行云流水的音乐。

  金娃的社会营销取得了丰硕的成果,2001年,广告费率仅仅为销售额的2%,但仍然以42%的增长率成为全果冻业增长最快的品牌,2002第一季度更是达到了63%的增长率,这对广告依赖度很高的果冻业而言简直是一个奇迹。

  专家点评:

  纵观整个案例,金娃老总提出的“社会营销”观点是一大亮点。由此出发,对果冻产品重新定位为“功能性营养果冻”,这是金娃的一大营销创新。那么,这种创新有多大程度上被消费者接受了呢?实际收益与赚取的品牌知名度是否相匹配呢?

  应该说,果冻行业以前的产品定位十分成功,虽然果冻没有多少营养,但它满足了小顾客们的一个重要需求——愉悦性需求。金娃果冻虽然增加了营养需求,其愉悦性需求却不曾减少一点,大量广告(大风车)、市场宣传(寻找童谣、赞助比赛)、促销卡(恐龙兵团)等等其势头与以前的竞争方式如出一辙。而在最先抛出的“社会营销”,则在此不见了踪影,很有一种“明渡陈仓,暗修栈道”的意味。

  兵法云,兵无常势,水无常形。这一案例从竞争手段上给我们以耳目一新的感觉,同时,其关注顾客,寻找新需求的努力也是值得首肯的地方。需要深入研究的是,在金娃的成功中,有多少市场份额是从竞争对手处得来,又有多少是来源于新需求,如刺激了以前不买果冻的顾客开始消费果冻,老顾客购买更多的“金娃”。

信息来源:中国营销传播网

弱势者的营销战略--市场补缺者战略

在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上,每个行业都有一些扮演市场补缺者的角色,他们的企业规模可能不大,但生存状况却不错,甚至还获得了高于行业平均利润率的利润。为什么?由于这些中小企业集中力量来专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场,在这些小市场上专业化经营,因而获取了最大限度的收益。 

  一个理想的利基具有如下的特征: 

  1.有足够的市场潜量和购买力。 

  2.市场有发展潜力。 

  3.对主要竞争者不具有吸引力。 

  4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。 

  5.企业已在顾客中建立起良好的信誉,足以对抗竞争者。  

  作为市场补缺者要完成三个任务:创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

  维珍集团将手伸向了媒体、零售、航空、饮料、铁路及电讯各个看似不相干的行业,但他始终把握住一个行业补缺者的角色,它以自己独创的商业模式,在行业中牢牢站立并且获得成功。

补缺者的战场

  按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务,如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户(如诊疗所、银行等)进行市场营销。 

  按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面,如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。 

  按顾客规模专业化。专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务,如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。 

  按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务,如美国有些企业专门为西尔斯成货公司或通用汽车公司供货。 

  按地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。 

  按产品或产品线专业化。只生产一大类产品, 如美国的绿箭(Wrigley)公司专门生产口香糖一种产品, 现已发展成为一家世界著名的跨国公司。 

  按客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。 

  按质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品,如专门生产高质高价产品或低质低价产品。 

  按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目,如美国有一家银行专门承办电话贷款业务,并为客户送款上门。 

  按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道,如专门生产适于超级市场销售的产品;或专门为航空公司的旅客提供食品。

案例5:维珍:永远的“补缺者”

  各行业的领先者(市场领先者)VS 维珍集团(市场补缺者)

  补缺战略:做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗,但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵,为特定的目标客户服务。

  补缺结果:维珍品牌在英国的认知度达到了96%,从金融服务业到航空业,从铁路运输业到饮料业,消费者公认这个品牌代表了质量高、价格廉,而且时刻紧随时尚的消费趋势,这是其他品牌无法与之相比的。

  从1970年到现在,维珍集团成为了英国最大的私人企业,旗下拥有200多家大小公司,涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱直至避孕套,俨然半个国民生产部门。布兰森曾经说过,如果有谁愿意的话,他可以这样度过一生:喝着维珍可乐长大,到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片,去维珍院线看电影,通过virgin.net交上一个女朋友,和她坐维珍航空去度假,享受维珍假日无微不至的服务,然后由维珍新娘安排一场盛大的婚礼,幸福地消费大量virgin避孕套,直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然,如果不幸福的话,维珍还提供了大量的伏特加以供选择。   

  红白相间的维珍品牌在英国的认知度达到了96%,在“英国男人最知名品牌评选”中排名第一,在“英国女人最知名品牌评选”中位列第三。但是,维珍产品在所处的每一个行业里都不是名列前茅的老大或老二,而是一只“跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗”。这正是维珍的老板布兰森本人所期望的。

  维珍总是选择进入那些已经相对成熟的行业,给消费者提供创新的产品和服务。可以说,在它进入的每一个行业里,维珍都成功的扮演了“市场补缺者”和“品牌领先者”的角色。

  补缺——找到利基市场

  维珍集团进入每一个行业时,很多分析家认为市场已很成熟,已经被一些大集团瓜分的差不多了。维珍集团在这个时候进入市场先天就已经落后了,如果不想捡别人剩下的东西吃,只能找到“利基市场”,只能创新。这正是科特勒关于“落后进入战略”(Laggard-EntryStrategy)的核心所在。

  布兰森认为,在一个成熟的市场环境里竞争,竞争的压力翻过来加剧了企业间的相互模仿,追求标准、降低成本、回避风险成了企业的游戏规则,企业自身的创新潜力收到了压制,而消费者只能在价格上进行比较。这导致了相当糟糕的局面:管理者思想僵化、新的创意越来越少。这正是维珍的机会。维珍提供给目标顾客的是那些老大们没有想到,或者是不愿意去做,而消费者其实很欢迎、很需要、能够从中得利的产品和服务。

  维珍集团的经营虽然天马行空,涵盖了生活的方方面面,但是所有产品和服务的目标客户群都锁定在了“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上。它把握了现代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理,赢得了年轻客户的认同和信任,通过长期对他们的服务和研究,掌握了关于他们职业、兴趣的信息,让他们成为了维珍集团源源不断的财富源泉。

  如维珍移动采用横向、纵向市场并重的策略,在对市场、客户进行细分之后,将单一的移动通信产品或服务有机地捆绑打包,形成具有维珍品牌特色的增值服务产品,再通过在线和离线两个渠道进行销售。从纵向市场看,维珍移动把其客户群分成四大类:体育爱好者、文艺爱好者、旅行者、家居者。再针对这些细分的市场把其服务分成三大类:标准服务、特别服务、其他服务。标准服务包括:免费留言信箱、短消息、来电显示、来电等候、传真及数据、无线上网、MP3下载播放、电话热线以及服务质量保证,这些服务都是标准化的。特别服务则是定制化的服务,包括通过短消息给兴趣群体传送即时新闻、体育比赛、文娱项目的售票信息、无线电广播、基于地理位置的信息、交通信息、手机购物等。其他服务则给客户和合作伙伴提供了开发交叉销售、升级销售的机会,例如客户可购买手机保险、汽车路上修理应急服务、预付费卡月度明细账单、长达三个星期的语音留言保存以及国际漫游等等。他的电信促销以非常趣味的方式开展,并将“一种新的生活方式”概念销售给年轻人。如将预设的配置装在手机里,只要打个特定的号码,有关的商品可以送到顾客手中。维珍移动还与其集团旗下深受年轻人欢迎的航空公司、旅游业务公司、音乐公司等相互合作,捆绑销售,为年轻的电信用户提供不同的优惠与配套服务。

  战略规划协会的一项研究发现,中小市场的投资回报达到了27%,超过大市场投资回报16个百分点。这是一项很惊人的发现,研究者认为,造成这个结果的主要原因就是服务于中小市场的公司往往和顾客的沟通更多,更加了解顾客的想法和需要。维珍公司就是把自己定位在了“服务于年轻人的专家”,由此在不同的领域所向披靡。

  不拘一格的“品牌领先者”

  虽然在各个行业里维珍集团都不是行业老大,但是布兰森却提出了维珍要做年轻人心目中的“品牌领先者”(BrandLeading)。

  《企业家》的作家保罗·罗杰斯认为“维珍在英国的商业领域中是一个独一无二的现象。基本上说,它是一个非常重要的无形资产 – 它的品牌。从金融服务业到航空业,从铁路运输业到饮料业,维珍时刻时消费者心中公认的品牌。在他们脑海中,这个品牌代表了质量高、价格廉,而且时刻紧随时尚的消费趋势,这是其他品牌无法与之比拟的。”这是建立在布兰森称之为“品牌信誉”的基础之上,完全不同于传统意义上的那种产品与服务性品牌。

  布兰森认为,这种跨企业结构和产品领域的品牌发展思维可以在现代日本的企业管理模式中得到很好的体现。如一个骑着雅马哈牌摩托车的人回到家后可以弹着雅马哈电子琴;或者一边听者三菱音响,一边开着三菱汽车经过一家三菱银行。在这种模式中,不同的公司完全可以在同一品牌下共同发展。

  在维珍看来,一个公司能够树立良好的品牌信誉主要是基于以下五个关键因素:产品物有所值、保证产品质量、时刻创新、挑战精神,还有就是很难定义但却可以感觉得到的一点 —— 带给消费者一种情趣。

  在传统公司看来,布兰森的种种举动和创意会损害品牌形象。他们的创意和公关原则是品牌决不能和不健康的东西联系在一起,如性、战争、同性恋等。包括可口可乐在内的大公司都设有专门的品牌监测人员时时关注自己的品牌在互联网上的表现,一旦自己的牌和一些性及不健康的网站发生联系,这些跨国公司便会采取相应措施消除这种联想。

  维珍的做法恰恰相反。在波斯湾战争期间它斡旋于英国和伊拉克之间,布兰森亲自带领他的飞机直接进入巴格达接回人质;布兰森为了宣传维珍集团在英吉利海峡浅滩裸跑;维珍还开了全球第一家同性恋用品专卖店。维珍的广告和促销活动也总是标新立异。1991年维珍开通伦敦到美国波士顿航线的告知广告,广告上只有一个特写镜头把一双硕大无比的穿着鲜红袜子的脚伸在了受众面前。因为维珍大西洋航空公司在航空史上第一次取消头等舱的做法,让无数坐经济舱的乘客第一次可以将双腿伸展开来了。维珍可乐的平面广告上是被压碎的可口可乐和百事可乐易拉罐,以显示维珍可乐在产品测试中结果超过了这两个老大。维珍彩色饮料在进入保守的台湾市场举行促销活动时,4个女模特身上画着象征维珍饮料的人体彩绘,在当地引起了不小的震动。

  这些看似疯狂的举动其实都是为了更好的诠释维珍的品牌形象。经过多年的努力,它们使维珍品牌对于年轻消费者来说,有了一个很重要的附加值——维珍同时还意味着一种生活态度:自由自在的生活方式、叛逆、开放、崇尚自由以及极度珍贵的浪漫。

  专家点评:

  维珍公司将目标顾客定位于“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”,向他们提供的是那些行业领导者没意识到或不屑于做的空白市场。维珍创出了足够多的新产品准确地填补这些价值缺口,既与已有市场上竞争激烈的产品不同,又与目标顾客的需求非常吻合,如维珍航空,维珍移动通信,维珍可乐等。

  由于不具进攻色彩,跳出了现实市场这个竞争圈子,而最大程度地避免了直接竞争,从而逃脱了“价格战”的杀身之祸。凭借价值行销 模式得以天马行空,频频出手,不断地给大家制造惊喜。

  价值行销也有很大风险,主要在于创新的产品是否能真正符合你的目标顾客的需求,如果被你的顾客抛弃,不用竞争对手进攻,你就瓦解了。布兰森有两大法宝,一是强大的市场研究力量,长期跟踪研究同一消费群体。虽然维珍品牌的产品众多,但目标消费者固定,维珍便能及时、快捷的捕捉这一目标市场消费偏好的改变。另一个就是高超的品牌战略,维珍在年轻人心目中扮演了“品牌领先者”的角色,保证顾客不会为一时的产品失误而拔腿就走。

  维珍发现价值缺口的能力、价值创新的能力、利用品牌资产的能力、形成核心流程的能力成为其强大的利润推动器,这也是其作为市场补缺者成功的关键所在。

信息来源:中国营销传播网


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